Khi người lãnh đạo đang “làm thuê” cho chính hệ thống của mình – nhìn từ LFSM
Hệ thống đã lớn lên, còn vai trò của người lãnh đạo vẫn như lúc đầu
Khi doanh nghiệp lớn lên, sẽ có một giai đoạn gần như chắc chắn xảy ra: Hệ thống lớn dần, còn người lãnh đạo vẫn đứng ở vị trí cũ, với thói quen và tâm thế cũ.
Dưới góc nhìn từ mô hình Cấu trúc nền tảng lãnh đạo LFSM, đây là biểu hiện của sự lệch tầng trong cấu trúc nền tảng lãnh đạo: Người lãnh đạo vẫn tồn tại trong hệ thống nhưng không còn đứng ở đúng tầng mà hệ thống hiện tại yêu cầu.
Một trạng thái phổ biến nhưng chưa được nhìn nhận một cách đúng đắn
Khi bắt đầu hoạt động tạo lập doanh nghiệp, nhiều người lãnh đạo đã rất nỗ lực để có được thành công trong việc:
- xây dựng được mô hình kinh doanh
- phát triển được hệ thống vận hành
- tạo ra doanh thu và mở rộng quy mô
Nhưng sau đó, họ bước vào một trạng thái khác:
- họ trực tiếp xử lý ngày càng nhiều vấn đề vận hành
- họ gánh phần lớn trách nhiệm ra quyết định
- họ mất dần không gian cho tư duy chiến lược
- họ không còn cảm nhận rõ vai trò dẫn dắt
Trong LFSM, đây là biểu hiện của một sự dịch chuyển ngược: Người lãnh đạo bị kéo xuống tầng vận hành, trong khi hệ thống đòi hỏi họ phải đứng ở tầng kiến tạo. Nhìn từ bên ngoài, họ vẫn là người đứng đầu doanh nghiệp. Nhưng bên trong, họ đang vận hành như một nhân sự cấp cao.
Khi hệ thống phát triển nhưng cấu trúc lãnh đạo không tái thiết kế
Ở giai đoạn đầu, việc người lãnh đạo tham gia sâu vào vận hành là cần thiết.
Họ:
- trực tiếp kiểm soát để đảm bảo hệ thống sống được
- linh hoạt trong quyết định để duy trì dòng tiền
- chấp nhận những cấu trúc tạm thời về lợi ích và vai trò
Những lựa chọn này tạo ra nền móng ban đầu.
Nhưng trong LFSM, mỗi giai đoạn phát triển của hệ thống tương ứng với một cấu trúc lãnh đạo khác nhau.
Khi hệ thống mở rộng mà cấu trúc lãnh đạo không được thiết kế lại, một lệch pha xuất hiện:
- giá trị của người lãnh đạo không còn được phản ánh trong hệ thống
- quyền lực và trách nhiệm không còn tương xứng
- hệ thống phụ thuộc vào cá nhân nhưng không tôn vinh đúng vai trò cá nhân đó
Đây là hệ quả của cấu trúc nền tảng không còn phù hợp với quy mô mới.
Khi doanh nghiệp gặp bế tắc, nhiều nhà lãnh đạo nhanh chóng xác định nguyên nhân là do mình thiếu kiến thức quản trị hiện đại và bộ máy vận hành của doanh nghiệp chưa được chuẩn hoá. Vậy là, rất nhiều nỗ lực để nhà lãnh đạo bổ sung khối lượng kiến thức mới và bắt đầu các biện pháp fix vận hành trong ngắn hạn, thay người liên tục, thậm chí cũng không tiếc ngân sách để cho nhân viên đi học thêm nâng cao kiến thức với hi vọng sẽ giải quyết được các vấn đề liên tục lặp đi lặp lại trong công ty. Tuy nhiên, càng làm càng rối và nhà lãnh đạo gần như trở về trạng thái bất lực và dồn toàn bộ sức lực vào để gánh team trong ngắn hạn.
Điều này cho thấy, một mắt xích tối quan trọng là lãnh đạo bị lệch pha vị trí và vai trò, kéo lệch ra một chuỗi domino các vị trí còn lại trong hệ thống .
Vì sao tối ưu vận hành không giải quyết được vấn đề?
Khi gặp trạng thái này, phần lớn lãnh đạo chọn:
- tối ưu quy trình
- tuyển thêm người
- tăng hiệu suất
Những giải pháp này tác động vào tầng dưới của hệ thống.Trong khi theo LFSM, vấn đề nằm ở tầng trên: cách người lãnh đạo được định vị trong cấu trúc.
Nếu vị trí của nhà lãnh đạo không đúng:
- mọi cải tiến chỉ giúp hệ thống chạy nhanh hơn trong một cấu trúc sai
- áp lực quay lại với cường độ lớn hơn
- sự phụ thuộc vào lãnh đạo tiếp tục gia tăng
Vì sao việc “đổi vị trí” lại khó?
Khi doanh nghiệp đã lớn, việc đổi vai của người lãnh đạo không còn là chuyện chỉnh cách làm việc hằng ngày. Đây là lúc phải sắp xếp lại toàn bộ cách hệ thống vận hành quanh mình.
Người lãnh đạo sẽ cần:
- Sắp xếp lại ai tạo ra giá trị gì và ai được hưởng phần nào
- làm rõ lại ai quyết cái gì, ai chịu trách nhiệm phần nào
- thiết kế lại cách đội ngũ và hệ thống vận hành xoay quanh vai trò của mình
Những thay đổi này thường kéo theo:
- một giai đoạn xáo trộn
- cảm giác mọi thứ chưa ổn định ngay
- áp lực liên quan đến con người và cách phối hợp
Vì vậy, nhiều người chọn giữ nguyên cách cũ, dù bên trong đã bắt đầu cảm nhận rõ sự quá tải.
Sự thật về rủi ro dưới góc nhìn LFSM
Rất nhiều nhà lãnh đạo e ngại về rủi ro khi thay đổi hệ thống. Nỗi lo đó là có căn cứ, bởi nếu không nắm bắt rõ nguyên lý của sự thay đổi, thì rất có thể, nỗ lực thay đổi sẽ vô tình phá vỡ hệ thống.
Góc nhìn từ LFSM, còn một rủi ro lớn ẩn phía sau mà không phải ai cũng nhìn ra. Đó việc giữ nguyên một cấu trúc không còn phù hợp.
Trong LFSM, hệ thống luôn tiến hóa. Nhưng cấu trúc lãnh đạo nếu đứng yên sẽ trở thành điểm nghẽn
Khi độ phức tạp của hệ thống vượt qua khả năng của cấu trúc hiện tại:
→ người lãnh đạo bị kéo vào vận hành
→ hệ thống mất khả năng tự vận hành
→ tăng trưởng trở nên mong manh
Một bước thay đổi mang tính cấu trúc, không phải kỹ thuật
Đến một giai đoạn, người lãnh đạo phải lựa chọn:
- tiếp tục vận hành trong một cấu trúc cũ
- hoặc tái thiết kế lại vị trí của mình trong hệ thống
Trong LFSM, đây là: chuyển dịch từ “người vận hành hệ thống” sang “người thiết kế cấu trúc vận hành”. Đây là sự thay đổi về tầng nhận thức và vị thế.
Bắt đầu từ đâu trong LFSM?
Điểm khởi đầu nằm ở chính người lãnh đạo, nơi cách nghĩ, vai trò và cách tham gia vào hệ thống được hình thành.
Cụ thể, người lãnh đạo cần:
- nhìn lại mình đang đứng ở tầng nào trong hành trình phát triển
- làm rõ giá trị cốt lõi mình thực sự mang lại
- tách ra những phần việc không còn thuộc vai trò của mình
- thiết kế lại cách mình tham gia vào hệ thống ở đúng vị trí
Khi vị trí này được định hình rõ và đặt đúng chỗ, hệ thống phía dưới có nền tảng để được sắp xếp lại một cách ổn định và lâu dài.
Nếu các nhà lãnh đạo nhận ra mình đang bị kéo vào vận hành và mất dần vai trò dẫn dắt, hãy tự hỏi bản thân mình câu này:
Vị trí hiện tại của bạn trong hệ thống có còn phù hợp với quy mô và độ phức tạp mà bạn đã tạo ra chưa?
Điều đầu tiên và quan trọng nhất: Tái định vị đúng. Kéo theo sau là mọi thứ phía dưới mới có thể được thiết kế lại đúng.
Tác giả: Trang Nguyễn.
Future Talent: Nơi cấu trúc lãnh đạo trở thành hệ thống vận hành
